천호동성당 게시판

 

최상범 요셉 신부(전주교구 청소년교육국장)님의 개인 홈페이지 자료실에서 옮겨 왔습니다.   http://fr.catholic.or.kr/choijp/

2000년 6월 8일  광주청소년사목국 자료입니다.

주일학교 교사외에 본당에서 활동하는 모든 봉사자에게도 해당되겠기에 소개합니다.

 

 

 제 1 장 . 리더와 매니저의 차이      

 

 단순대비를 해보면, 리더와 매니저의 최대 차이는 비젼이 있고 없음에 있다. 비젼이란 조직이 미래에 가장 이상적인 모습이 되기를 원하는 설계도를 그리고, 그것에 도달하도록 해야할 일에 대한 골격을 세울 수 있는 능력이다.

매니저와 리더의 주요 차이점을 비교해 보자면...

 

          리  더                          매니저

    새로운 상황 창조자                        상황에 수동적

    혁신지향적                               유지지향적

    내일에 초점을                            오늘에 초점을

    사람의 마음에 불을 지핀다.                 사람을 관리대상으로 본다.

    사람을 중시한다                           체제나 기구를 중시한다

    게산된 리스크를 취한다.                    리스크를 회피한다.

    무엇을 할까?를 생각한다                    어떻게 할까?를 생각한다.

 

 

 제 2 장 . 리더의 중요성             

 

 교사들이 매년 선택의 기로에 놓였을 때 ’머문다’ 라는 길을 선택한 이들을 세그룹으로 나누자면

 ① 리더 ( LEADER ,지도자 )가 된다.

 ② 스페셜리스트( SPECILIST, 전문가 )가 된다.

 ③ 추종자 ( FOLLOWER )가 된다.

   로 나눌수 있다.

 리더란 지도자이고, 전문가란 특정분야에 있어선 리더 이상으로 활동할 수 있고 솔선수범하여 스스로 행동할수 있는 사람이다.  적어도 3년 이상 되어야 자격을 줄 수 있다.

 90%이상이 차지하는 세 번째는 특별히 눈에 띨 정도의 능력이 없거나 동시에 출세의욕이나 경쟁심이 별로 없어서, 주위에 경계심을 불러 일으키지도 않고 방해되지도 않는부류로 그 결과 ’대성공’이나 ’대실수’도 없이 무사평안하게 마치는, 어떤의미에선 행복한 사람이다.

 이것은 나름대로 하나의 생활방식이므로 비난을 하거나 부정을 할 의도는 없다.

 

 문제는 리더의 능력에 따라 추종자들이 리더나 전문가로 변하고, 그 다음해 머무는이들의 수가 정해진다는데 있다.

 미래가 불투명하면 불투명할수록 그 나름대로 확실한 대세관이나 선견지명을 가지고 이념이나 목표를 앞세우며 올바른 방향으로 남을 인도하는 사람,  즉 리더를 요구하게 된다. 그것도 강제적인 것이 아니라 납득을 시키면서도 사람들의 ’지지’를 얻는, 그러면서도 남에게 ’지시’ 할 수 있는 타입의 리더를 원한다.

 

 

제 3 장 . 리더의 ABCDEF           

 

 행동력(ACTION)

백번듣는 것이 한 번 보는것만 못하고, 백번 보는 것이 한 번 생각하는것만 못하며. 백번 생각하는 것이 한 번 실행하는 것만 못한 것처럼 위험을 감수하더라도 과감히 행동하는 것이 필요하다.

 

 신념(BELIEF)

어떻게 되든 상관없는일에 대해선 그야말로 유연하게 타협할 수 있지만, 자신의 신념에 관한 문제는 완고할 정도로 물러서지 않는 가치관이 필요하다. 즉 ’MY WAY’와 ’멋대로’를 구별해서 사용할수 있는 능력이 필요하다.  나름대로의 신념도 없는이를 누가 따르겠는가.

 

 공약(COMMITMENT)

한다면 어디까지나 한다는 결의로 무언가에 푹빠진 모습에서 매력을 느끼게된다.

 

 방향 (DIRECTION)

리더는 남을 리드하는 사람이므로 자기의 뚜렷한 방향이 없다면 남을 이끌 수 없다.

 

 윤리성 (ETHICS)

공인으로서 손가락질 받지 않으려면 무엇보다 자신이 깨끗해야 한다.  지각, 미사불참등 작은 것 한 번도 소홀히 여기지 말고 모범을 보여야 한다.

 

 공정성 (FAIRNESS)

가장 중요한 자질이입니다. 사람을 ’차별’하는 건 잘못이지만 ’구별’은 해야합니다. 차별이란 편견이나 주관에 의거한 것이고, 구별이라는 것은 객관적인 척도나 평가기준에 의거한다는 차이가 있다.  

 

 

 제 4 장 . 리더의 자세               

 

 듣  기

훌륭한 리더는 훌륭한 경청자이다. 남의 이야기를 끝까지 들어주고 눈을 보며 적당히 맞장구를 쳐준다. 메모를 하는방법도 있다. 자신의 실수를 피함과 동시에 성실함을 전하는 방법이다.

 

 결  정

데이터와 정보, 감각적인 ’경험’ ’감’ ’근성’에 의해 때를 놓치지 말고 적절한 결정을 내려야한다.

한편 아랫사람을 키우는 책임도 있다. ’교사회를 위해’ ’일을 위해’ 한 선의의 실패는 용서해주고 재도전의 기회를 주어야한다. 감점주의가 아닌 가점주의로 실패를 두려워하지 않는 분위기를 조성해야한다. 실패를 너무 두려워 한다면 조직은 잘 하는것도 없고 해도 기치지 않는 지극히 평범한 조직이 되어버린다.

 

 위  임

’피그마리온 효과’ 라는 말이 있다. 어떤 인간이 다른 인간에게 새로운 능력이나 기술을 가르쳐주려면 그 사람이 이미 그 능력을 마치 익힌 것처럼 믿고 대해주는 방법밖에 없다는 것이다.

 인간은 책임을 부여받고 일을 위임받으면 자기나름대로 고안을 활용한다. 즉 3+3=6의 계산법이 위임에 의해 3x3=9의 효과를 이루는 것이다.

 

 칭  찬

개가 난폭해졌을 때 미친개가 아닌 이상 어루만져주거나 먹이를 주면 개는 조용해진다. 사람도 마찬가지로 주위의 관심을 가장 필요로 한다. 칭찬을 잘할수록 상대는 자신을 갖는다.

칭찬8 과 주의2 의 비율로 상대를 대한다.

 

 

 제 5 장 . 리더십과 헤드십           

 

사람에게 영향력을 행사할 때 아래에 대해서만 하는 것을 헤드십이라고 지칭한다. 하지만 교감이란 자리는 아래보다는 위에 대한 진정한 리더십이 필요하다

상사에 대한 자세에 대해 한 번 살펴보자면...

 

 칭찬6, 직언4

’정관정요’라는 제왕학 책에 의한 얘기로 6할의 추켜세움을 통해 호감을 갖게한 후에 하는 직언이 솔직하게 받아들여질 수 있다.

 나폴레옹은 아첨을 싫어했다. 하지만 ’각하에게만은 아첨이 통하지 않죠’ 하며 다가오는 부하를 귀여워하고 중용했다고 한다. 윗사람을 자신의 편으로 만들고 스폰서로 하려면 칭찬 속에 직언을 통과시키는 재치가 필요한 것이다.

 

 보고는 성실하게

윗사람이 자신에 대한 일을 알고 있을 것이라고 생각하는 것은 혼자만의 생각이다. 보통 남을 쉽게 이해해주지 않으므로 무관심은 오해와 반감만 일으켜 업무를 하기 힘들어진다.

보고를 성실하게 받아서 화낼 사람은 없다. 특별한 임무가 있든 없든 하루 한 번, 단3분만이라도 성실하고 빈번하게 보고를 한다.

 

 상대에 따라 방법연구

결론부터 먼저 듣고싶어하는 사람도 있고 ,기승전결을 다 차리는 사람, 결론만으로 끝나는 사람도 있다. 상대의 기호나 개성에 파장을 맞추는게 먼저이다.

 

 비판의 네포인트

상사와의 인간관계가 좋다고 해서 어떤 직언을 해도 안전한 것은 아니다.

먼저 자신이 좋다고 생각하는 대안을 가지고 건설적으로 비판해야 한다. 대안이 없다면 그것은 비방에 그치지 않고 무책임할 뿐이다.

또 ’비판은 두 번까지만’ 이라는 사항이다. 한 번은 당연하고 두 번까지는 좋다. 하지만 두 번까지 조리있게 설명해도 상사의 생각이 변하지 않는 경우는 그 결정에 따라야 한다. 무엇보다도 자신의 생각이 받아들여지지 않았다고 불쾌해하거나 사보타주를 한다면 업무에 혼선만 일으키고 기껏 만들어 놓은 인간관계를 악화시킬 뿐이다. 자신이 아무리 반대했던 사항이라도 일단 결정되면 자신이 안건을 낸 사람처럼 전력투구를 해야하고, 그런 깨끗한 모습에서 주변에서 존경과 경의를 느끼게 된다.

 

 

 제 6 장 . 리더와 조직               

 

 KISS의 원칙이란 말이 있다. "멍청아, 단순하게 해(Keep It Simple, Stupid)" 라는 미국표현인데

똑똑한 사람은 복잡한걸 단순하게 표현할 수 있지만, 그렇지 못한 사람은 단순한 것도 복잡하고 난해하게 표현하는 것처럼,  조직도 마찬가지로 생기 넘치고 활성화된 조직은 한눈에 알기 쉽지만, 그렇지 못한 조직은 누가 어떤 책임을 맡고있는지도 모를 정도로 엉망인 경우가 있다.

 책임전가, 파벌, 형식주의를 방지하기 위해선 작고 단순한 조직만이 예방책이다.