구조적 자물쇠(System Lock)와 인간 자물쇠(Human Lock)

인간이 가지고 있는 인지적 한계, 기업을 둘러싼 환경의 변화 등으로 인해 문화는 변할 수밖에 없으며, 변화해야만 살아남을 수 있다. 이때 문화 변화의 발목을 잡는 것이 관성이다. 일본 내 조직 이론 분야 최고 전문가로 꼽히는 카고노 타다오(加護野忠男) 교수는 “기업의 발전 과정은 관성과의 투쟁 과정이다.”라는 말을 했다. 모든 조직에는 지금의 성공을 있게 한 관성이 존재하는데, 이를 이겨내야만 발전할 수 있다는 뜻이다. 카고노 교수는 이러한 관성을 구조적 자물쇠(System Lock)와 인간 자물쇠(Human Lock)라고 표현한다. 이 두 가지 자물쇠가 조직을 단단하게 묶고 있어 변화에 제동을 거는 것이다.

조직에서 각종 제도, 업무 기준, 프로세스 등이 복잡하게 연결되어 부분적 변화만으로는 진정한 결과물을 만들지 못하게 제동이 걸리는 것을 가리켜 구조적 자물쇠(System Lock)라고 한다. 조직 구성원의 사고나 행동 패턴, 감정 등으로 인해 변화 자체를 기피하는 것으로 과거의 낡은 패러다임에서 좀처럼 벗어나지 않으려는 성향으로 제동이 걸리는 것을 가리켜 인간 자물쇠(Human Lock)라고 한다.

조직 구조나 업무 방식, 프로세스 등을 아무리 바꿔도 그것을 실행하는 사람이 바꾸지 않으면 조직과 문화는 절대 바뀌지 않는다. 이렇게 변화가 어려운 이유는 조직 전략 등의 변화만 추진했을 뿐 인간적 요소를 다루지 못했기 때문이다. 구조적 자물쇠에 속하는 각종 제도, 업무 기준, 프로세스 등을 만든 것은 해당 조직의 구성원이다. 하지만 시간이 지나면서 스스로 만든 구조물에 얽매여 그 구조물들을 맹신하게 되는 악순환에 빠진 것이다. 문화가 혁신의 핵심적 대상이라는 이유이다.

1993년 독일 프랑크푸르트의 한 호텔에서 이건희 전 회장이 “마누라와 자식 빼고는 다 바꿔라.”라고 일갈했지만 실질적으로는 변화에 성공하지 못하고 경제 위기를 겪게 된 것도 관성의 무서움을 보여준 사례이다.